电大资源网2720《实用管理基础》形成性考核册作业3答案

 作业三：

案例一：保罗的领导方式

参考一：

一、保罗作为一位领导者的权力来源是什么？

答：是会计师事务所公司执行委员会发现他的领导潜能和进取心，指派他到纽约的郊区开办了一个事务所，他鼓励下属参和决策的制定，后被提升达拉斯的经营合伙人．他的权力是公司执行委员会授予的，权力由两部分构成：1、法定权利，是组织赋予领导者的岗位权利，他以服从为前提，具有明显的强制性。法定权利随着职务的授予而开始，以职务的免除而终止，他受法律、规章制度的保护，又受规章制度的制约，是领导者开展领导活动的前提和基础。包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。2、自身影响力，这部分权利不能有组织赋予，只能靠领导者高超艺术、卓越的领导成就、务实的工作作风、宽大雄怀、广博知识等自身素养和努力取得。

二、是行为理论还是领导的权变理论，为什么？

答：保罗使用的是领导行为理论，在保罗的成功中，作为一位很成功的领导，他具有领导的潜能和进取心，具有高度的判断力和自我控制力，并采用鼓励下属参和决策制定，下属工作起来心中有数，保罗的领导风格和自身素质影响了下属，他们共同把公司办好，升为达拉斯的经营合伙人，领导权力大，经营业务范围大，员工增加了，环境变了，他还是照搬原工作的行为理论。如果这时他使用权变理论，可能就不会失败。三、没有在达拉斯取得成功？影响因素？

答：保罗在纽约郊区事务所取得成功是他领导行为理论发挥作用，他利用他的人格力量，及领导者，被领导者能同心协力取得事业成功。到达拉斯后事业失败的因素有：１、保罗原因：保罗到比原来规模大的事务所，业务多了，环境变了，人员变了，他还用原来工作领导理论，致使工作受挫。这样他对下属更没有了信心，频繁换人，到任后几乎全部更换25名专业人员，员工有20多人增加到40多人，本来你是新领导，环境不熟，人员不熟，熟悉业务和环境的专业人员被全部换掉，他的领导方式是采用专权命令式，对原下属缺乏信心，决策高度集中，不能调动员工积极性和工作热情。影响了工作效率致使工作失败。２、环境变了，不是原纽约郊区。３、用人没计划，只知道制定计划不知道怎样落实、检查计划结果。４、保罗及员工面对经营风险，安全感差，没有自信。

参考二：

答：1．保罗的权力主要来自法定权力，部分来自自身影响力，譬如在能力、情感等方面。

2．此案例说明了领导的权变理论。

因为保罗同样的领导方式，随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。在纽约和新泽西取得了成功，在达拉斯却失败了。

3．保罗在达拉斯没能成功，其影响因素大致有：

（1）实现企业目标的方法，未能让员工了解。

（2）用人方面欠妥，人员更换频繁。

（3）社会环境原因。譬如达拉斯在社会、政治、经济、技术、文化等方面的特殊情况。

参考三：

1．保罗作为一位领导者的权力来源是由法定权力和自身影响力两方面构成的。法定权力包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权，保罗作为该会计师事务所达拉斯的经营合伙人，拥有这方面的权力；自身影响力包括：品德、学识、能力、情感。

2．这个案例更好地说明了领导的权变理论，权变领导理论认为一种领导行为的效果，不仅取决于领导者本人的素质和能力，而且还取决于许多客观因素，如被领导者的特点、领导的环境等。保罗在纽约主要业务是审计，要求工作人员具有较强的判断力和自我控制力，他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参和决策制定，说明他采用的是均权型领导方式。审计工作本身相对较为单一，其他外部环境影响因素较少，只要职责权限划分明确，有一定的自主权，就可以更好地调动工作人员积极性和提高工作效率，所以他在纽约取得了成功。

3．达拉斯办事处的主要业务不一定是审计，工作人员素质、外部环境等也发生了变化，用同一种富有进取心的管理方式并不适合新环境；加上对公司的业务发展预测不准确，频繁的更换和裁减人员等因素导致了他的失败。管理是诸多因素起作用并且相互影响的过程，一切要以时间、地点、条件为转移，应针对不同的被领导者、不同的环境而采取相应的领导方式。

参考四：

1.保罗作为一位领导者他的权利来源于法定权力，法定权利是组织给予领导人的岗位权力，它以服从为前提。另一种就是来自保罗自身的权利，保罗以自身的威信影响改变心理和行为的力量。

2.这个案例说明了领导的权变理论。

因为保罗是因工作环境的不同而造成了他在达拉斯的领导失败。杷变理论强调领导者无固定模式，领导效果因领导被领导者和工作的不同而不同。

3.因为保罗在解雇人员时沒有考虑到人员，而只考虑到了客户，从而在人员心中对保罗已经失去了信任，并且保罗的作法对工作人员在精神方面给很大的打击，对保罗的领导能力幵始了怀疑，这最主要的原因是环境因素造成了保罗在达拉斯领导失败的原因。某种风格的领导者在其适合的，特定的环境下才能发挥作用，才能有效，因而环境因素造成保罗在达拉斯的领导失败.

案例二：某饮料公司的控制工作

参考一：

一：衡量该企业的工作绩效并和计划相比较。找差距。

答：１。绩效和计划比较，找出差距。　该企业９个品牌工作绩效和计划的对比差别如下：

A品牌　实际销售和标准定额　　913－1075＝－162百万元，没完成计划162百万元

B品牌　实际销售和标准定额　　634－630＝4百万元，　　　超标准定额4百万元

C品牌　实际销售和标准定额　　912－800＝112百万元　　　超标准定额112百万元

D品牌　实际销售和标准定额　　822－620＝2百万元　　　　超额完成2百万元　

E品牌　实际销售和标准定额　　672－540＝132百万元　　　超额完成132百万元

F品牌　实际销售和标准定额　　140－160＝－20百万元　没完成标准定额20百万元

G品牌　实际销售和标准定额　　220－225＝－5百万元　没完成标准定额5百万元

H品牌　实际销售和标准定额　　65－80＝－15百万元　　没完成标准定额15百万元

I品牌　实际销售和标准定额　　286－170＝116百万元　　　超出标准定额116百万元

没完成标准定额的品牌有A、F、G、H

总额为202百万元作为华东区的市场销售情况9个品牌销售情况是：实际销售出标准定额4464－4300＝164百万元，超额完成标准定额164百万元二、分析原因程序：首先找出控制过程中影响计划执行进程的全部因素或主要因素，其次分别分析它们对计划执行的影响方向和影响力度。

１、随着市场全部放开，加入WTO，外国相同品种打入市场，挤占了我们的市场份额，如A品牌销售额下降。

２、主要竞争对手推出更有竞争力的新产品，F品牌销售量下降。

３、选择广告媒体不当，G品牌销售额下降。

４、产品质量不稳定，影响H品牌销售，使定额没完成。

５、企业招聘人员多，人员不熟悉业务影响D品牌销售，虽然销售额没下降，但服务质量不尽人意。

三　修订标准，制定下月销售定额。

下月销售标准定额表　　　　　　单位：百万元

品牌名称标准定额制定标准定额说明

A1000比上年标准定额下降75，大力促销，向其他地区扩展业务．

B634比上月实际持平

C912比上月实际持平

D622比上月实际持平

E640市场有潜力加强推销可以完成。

F160和上月标准持平

G225和上月标准持平，经过市场开发可以完成。

H75比上月实际增加10因为产品质量不稳，影响销售额，提高质量前提下，保持现有市场。

I250比上月计划增80百万，必须做员工思想工作

合计4518比上月标准4518－4300＝218百万　增加218百万比上月实际销售额增加4518－4464＝54百万

参考二：

答：1、衡量该企业的工作绩效并和计划相比较，找出差距：

用百分比表示：

欠：A品牌（1075-913）/1075*100%=－15%

F品牌（160-146）/160*100%=－12.5%

G品牌（225-220）/225*100%=－2.2%

H品牌（80-65）/80*100%=－18.75%

H品牌差距最大，A品牌次之，G品牌最后。

超：B品牌（630-634）/630*100%=+0.63%

D品牌（620-622）/620*100%=+0.3%

C品牌（800-912）/800*100%=+14%

E品牌（540-672）/672*100%=+24.4%

I品牌（170-286）/170*100%=+68.3%

合计：（4300-4464）/4300*100%=+3.8%

2、分析原因

（1）消费者偏好

（2）产品生命周期

（3）市场竞争

（4）产品质量

（5）广告、促销

等等

3、修订标准，制定下月的销售定额（自己定）

参考三：

1.该企业的工作绩效从总计来看是超出了原计划的目标，但从各个品牌来看企业生产的动态很不平衡，CD超出原计划很多而A却出乎意料地离原定计划相差很远，这样的企业经济预测真是让人担扰。

2.为什么会出现这种情况，应该是企业在预测定计划时出现问题才会出现实现和计划被动太大，不平衡的现象。

首先，调查是工作的基础，只有根据调查提供数据才能对市场技朮等因素的发展超势工作出科学的预测，才能全面系统真实可靠。

其次，分析，预测有误，对经济活动的周期和形势度化分析出现错误，对市场研究，需求弹性和供给弹性的研究也可能有误。

最后，预测准确度不够

8月销售定额

品牌ABCDEFGHI

定额910650102063080013021055270