电大资源网2720《实用管理基础》形成性考核册作业1答案
最近更新：2020-04-10
作业一：案例一：深深浅浅话海尔
参考一：
分析提示：
1、不存在完美无缺的企业文化，只有较适合企业情况的文化。海尔的文化适应了海而发展的需要，得以体现。如须进行改进的话，还须创造一个给员工更多发展空间的环境和机会，激励员工为企业发展做更多的奉献。
2、企业文化是一种共同认同的价值观。海尔文化能够得以淋漓尽致的体现，表明它是企业员工的一种共识。
3、企业文化最关键的层次是精神文化，它体现了企业精神和大家认同的价值观，海尔文化也不例外。
参考二：
1.海尔的企业文化不是完美无缺的。企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中創造的具有本仩业特色的精神文化和物质文化。虽然海尔的企业文化很有特色。看起来是完美无缺的，共各个企业文化都不会是完美无缺的。
2.海尔的企业文化是全体海尔人共建的。企业在生存和发展中，社会支柱是至关重要的一个企业思想，生存和发展就必須得到社会全体的支持。这样企业才会更好的发展。海尔的企业文化是海尔全体人共同努力而得到了丙在的成就。
3.在七个层次的海尔文化中里层海尔文化最关健，最重要，有缺陷的产品就是废品，这适合中国的国情，首先卖信益，其次卖产品，用户永遠是对的和用户至上的理念。
企业就是以顾客中长期需求为目标，制造合格产品，从生产流程上保证企业能以最小的成本高质量的产品和优质的服务赢得顾客。这样企业才会得到长期利益的最大化，但这只是一个目标，并不是目的，企业存在的目地是和社会融为一体，推动社会进步。
参考三：
１、海尔的企业文化是完美无缺的吗？答：海尔的企业文化是完善的综合的，但不能说是完美无缺的，因为一种文化理念是随着企业的发展，经济环境的变化而不断完善和充实，在一定的时期可能是完美无缺的，但企业发展了，经济环境变化了，对原有的企业文化需要进行调整和充实，如果是完美无缺的，就不能随着企业的发展变化而调整和充实了，不能创造更新了．
２、海尔的企业文化是否全体海尔人共建的?答:企业文化是一种员工共同拥有的哲学和价值取向，是在长期的工作中形成并发展的，因此，海尔文化必定是全体海尔员工共同创建并实施的。
3．海尔创建了一套完整的中国企业文化，他为推动海尔走向世界，在企业员工中起了导向作用，激励作用和凝聚作用．在七个层次的海尔文化中，哪一层次是最关键最重要的？答：在七个层次的海尔文化中，最关键和最重要的是“海尔文化内核”是企业精神，“敬业报国，追求卓越，海尔真诚到永远，企业存在的目的是和社会融合到一体，推动社会进步．”在这个内核指引开展其余６种层次文化，如经营理念，企业形象，奋斗目标等无不围绕海尔文化内核而展开．
参考四：
1.海尔的企业文化是完美无缺的吗？
答：否
企业文化是企业在长期的生产营长管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。海尔成功的妙诀是“企业文化”的建造和更新。企业文化是随着经营环境的变化而不断地高速和完善的，因此海尔企业文化并不是完善无缺的。
2.海尔的企业文化是否是全体海尔人共建的？
答：海尔的企业文化是全体海尔人共建的。
企业文化是由企业群体构成的，是全体海尔人长期实践的结果，从海尔企业文化的七个层次：表层海尔文化，如。。。。、浅层次海尔文化，如。。。。、中层海尔文化，如。。。。、深层海尔文化，如。。。。。、里层海尔文化，如。。。。。、内层海尔文化，如。。。。。、海尔文化内核，如。。。。。，无不体现全体海尔人集体参和。
3.海尔创建了一套完整的中国企业文化，它为推动海尔走向世界在企业员工中起了导向作用、激励作用和凝聚作用。在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、最重要的？
答：关键的层次是海尔文化内核也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。
参考五：
一、理论概括
企业文化的含义。企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。企业文化由三个部分组成:(1)企业精神。企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。(2)制度文化。是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。(3)物质文化。它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。
二、问题分析
1．海尔的企业文化是完美无缺的。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
2．海尔文化是全体海尔人创造共建的。其大多数管理模式、理念是在长期的经营实践中逐步形成的，是全体海尔人集体智慧的结晶，三万名海尔人正在努力成为人人自主经营的经营者。海尔集团总裁张瑞敏对海尔文化的形成做出了重要贡献。
3．海尔的哲学和价值观是海尔文化中最重要的部分。海尔一贯倡导“敬业报国，追求卓越”的企业精神，“海尔真诚到永远”都是海尔企业文化的核心，是呈现企业观念形态的价值观、理想和信仰的最关键、最重要的部分，是超越物质的对理想的追求，它决定了企业制度文化和物质文化。
案例二：拟订可考核的目标
参考一：
分析提示：
1、我认为可以。因为目标的层次是相对而言的。如果集团的总目标和总战略在这一发展时期是既定的，那么分公司的总经理完全可以根据这个战略目标来制定自身的可以考核的目标。当然，这是分公司这一层级的目标体系，根据目标管理的特点，突出目标制定过程的参和性，使所制定的目标既可以分解和执行，又具有操作的依据。这样，员工当然会认可分公司的目标。
2、需要集团公司提供战略目标和战略方向以及相关的市场信息和政策。分公司在具体制订可行性目标时可以依据集团的总体规划和战略方向，结合自身的特点，使可行性目标更具操作性和务实性。
3、这位分公司的总经理太过于鲁莽，对制定目标的程序和过程欠考虑，他所提出的这些计划数字是否可行不得而知。如果我是这位分公司的总经理，首先要做的一件事是市场调查和预测，然后分析公司自身的状况，有哪些优势和劣势，资源情况如何，面临的市场情况如何；其次要考虑总公司的战略目标，以此为总体依据；最后制订可行性目标。
参考二：
1.能制订可考核的目标
首先明确企业的使命和宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标，但制定的过程中要注意一下几个问题。
（1）目标要略高于企业当前的生产经营能力，保证企业经过一定努力能夠实现。
（2）目标要保证质和量的有机结合，尽可能量化企业目标，确保目标考核的准确性。
（3）目标数量要适中，一般说目标限制在五个以内。目标少而精有利于在行动中保证重点目标的实现。
（4）目标期限要适中，在大多数情況下，目标设置可以和年度預算或主根项目的完成期限相一致。
而且要把企业的总目标分解成各部门的分目标，个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标。并且在完成这一月标当中承担自己就承担的责任.
2.对于分公司来说制定企业目标，需要集团公司提供什么信息和帮助。？
关于企业在市场地位方面的信息，技朮水平，生产率方面的有关信息，还有上级和工人在态度方面的有关信息.
还应给序物资和财务资源方面的帮助，集团公司还应在分公司制定目标时应协调各个层次之间的矛盾和协作关系更好的为制定企业目标给予支持。
3.这位总经理设置目标的方法不是最佳方法，因为他在设置目标时只提出了利润率，收益率，和员工流动率方面的介绍。沒有考虙到社会坏境方面的有关问题。目标是期望的成果，这些成果可能是个人的，部门的或整个组织的努力方向。企业目标在分析企业目标是在分析仩业外部坏境和内部条件的基础上確定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标。面对现在日趋变化的社会坏境，企业应承担其在环保，就业，社会稳定等方面的相应的责任。才能实现长期稳定和发展。
参考三：
1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟定可考核的目标吗？怎样制订？这些目标会得到下属的认可吗？
答：１、（1）当集团总裁目标没有下达时，分公司总经理可以制订考核目标。因为集团公司对分公司管理是分公司独立经营，集中核算。独立经营，对分公司的经营管理可以自主，自负盈亏。是企业分析内外环境基础上确定企业各项经济活动发展方向和奋斗目标。分公司经理在制订目标时，应制订可控目标。（2）制订目标：首先应该确定制订目标方法。现代管理学提倡参和制目标设订法。企业员工参和企业目标的设定，有自上而下的目标制订法，即由高层管理者，提出企业目标再交给职工讨论，最后修改形成企业目标。还有自下而上的目标制订，即由下级部门或职工讨论，提出目标再由上级批准，形成企业目标。分公司采用自上而下的方法，由分公司经理提出目标，交由各职能部门领导及职工讨论，集思广义。（3）分公司经理提出的目标，让人感到没有依据，他应该把他制订的依据制订方法及相关知识告诉下属，让大家发表意见制订目标，这个案例中制订的目标下属不会接受。
2、对于分公司来说，要制订可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？
答：对于分公司来说，制订可行的目标必须有集团公司的主要目标，这些主要目标由企业性质决定，是贡献给顾客的、企业的目标，要求各分公司或部门，围绕总目标制订出分公司可制定目标。集团公司提供的信息有：利润率、销售额、雇员数量等方面的增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究和开发、效率、财务稳定性等指标。
3、这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？
答：这位分公司经理设置可控目标的方法不是最佳。因为他学完目标管理认为好，就向下属宣读了他的目标，让下属莫名其妙。我会这样做：首先把目标管理方法先介绍给下属，让下属跟我学会这种目标管理方法，把我的想法告诉大家，把目标制订过程，依据告诉下属，让下属和自己共同研究探讨目标管理，让下属提出各自见解相互商讨，把目标制订出来。
参考四：
1．当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗？怎样制定？这些目标会得到下属的认可吗？
答：可以。因为总公司对分公司的管理模式是独立经营、集中核算。建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。现代管理学提倡参和制目标设定法，要求企业员工参和目标的设立。常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。
2．对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？
答：集团公司要提供集团公司的战略目标、经营方向，以及下达给分公司的任务
3．这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？
答：不是。不能一人说了算。
考五：
一、理论概括
目标管理用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。现代管理学提倡参和制目标设定法，企业员工参和企业目标的设立。常见的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。
二、问题分析
1．分公司总经理可以拟订考核目标。可以采用自下而上的方法，由下级部门或中层经理讨论，提出目标，抱总公司批准后形成分公司目标。有下属参和制定的目标具有一定的民主性和客观性，是会得到支持和认可的。
2．集团公司应提供的信息和帮助：总公司的经营宗旨，发展方向和目标；其他分公司的目标；集团公司内部可利用的其他分公司资源情况和协调；外部经营环境等。
3．分公司总经理设置目标的方法不恰当，体现在主观地拟订目标和分解目标上。目标设定应该在充分讨论的基础上，经多次修改才能确定，这样即保证了目标的科学性，又有利于激发职工参和决策、关心企业发展的热情。
