电大资源网《企业文化》形成性考核册作业4答案
最近更新：2020-04-21
【企业文化】形考作业四答案：
综合练习
（一）、单项选择题（每小题1分，共12分）
1. ( B )是企业进行战略变革和制度创新时必须加以尊重的重要遗产。
A.核心价值 B.企业战略 C.核心技术 D.规章制度
2. 现代公司制企业的主要形式有：有限责任公司、股份有限公司、一人有限有限责任公司、( D )。
A.外资独资公司 B.私人独资公司
C.无限责任公司 D. 国有独资公司
3.( B )是企业文化的核心，为物质文化、制度文化和行为文化提供思想基础。
A.物质文化 B.精神文化 C.行为文化 D.制度文化
4.企业家是参与企业的组织和管理的具有 ( C )的人。
A.企业所有权 B.企业经营权 C.企业家精神 D. 冒险精神
5.名牌的一半是质量，另一半是（ B ）。
A.广告 B.诚信 C.包装 D.价格
6.企业环境包括生产环境、工作环境和（ A ）三个方面。
A.生活环境 B.学习环境 C.技术环境 D.营销环境
7.“企业文化”被我国的理论界与企业界所关注的时间是二十世纪（ D ）年代。
A.七十 B.六
8.企业文化建设的第一项原则是（ A ）
A.人本原则 B. 共识原则 C.目标原则 D.创新原则
9.任何一个企业文化都是以（ C）为基础，离开了它，企业文化就成了无源之水、无本之木。
A.物质文化 B.行为文化 C.民族文化 D.现代文化
10.企业家是参与企业的组织和管理的具有 ( C )的人。
A.企业所有权 B.企业经营权 C.企业家精神 D. 冒险精神
11.企业文化与企业经营业绩之间构成一种 ( A )关系。
A.正相关 B.互相促进 C.反相关 D. 互相影响
12.GE前首席执行官杰克韦尔奇指出：“ 任何一家想在当今激烈的市场竞争中取胜的企业都必须认真对待( A )二字”。
A.诚信 B.品牌 C.质量 D. 服务
(二)、多项选择题（每小题2分，共16分）
1.企业文化的作用主要有（ ABCD ）
A导向作用B激励作用 C辐射作用 D 约束作用 E 法律制度作用
2.以下属于企业物质文化体现的有（ ABDE ）
A产品设计 B 产品包装 C 企业精神D员工服饰 E企业标志
3.现代企业制度的基本特点（ ABCD ）
A产权清晰 B权责明确 C 政企分开 D 管理科学 E净收益最大化
4. 企业文化建设的基本原则教材主持的基本原则有（ ABCE ）
A 人本原则 B共识原则C 目标原则 D卓越原则 E创新原则
5.企业核心竞争包括以下几方面（ ABC ）
A 企业技术核心竞争力 B 企业组织核心竞争力 C企业文化核心竞争力 D 管理系统竞争 E 价值观系统竞争
6. 企业文化的构成要素主要有（ ABDE ）
A企业物质文化 B企业精神文化C 企业核心文化 D企业行为文化 E企业制度文化
7.纵观古今中外企业管理的历史，管理大致分以下三个阶段（ ABC ）
A 经验管理阶段 B科学管理阶段 C文化管理阶段 D 信息管理阶段 E 价值管理阶段
8.企业家应具备的素质有（ ABD ）
A 道德情操情质 B知识素质 C强硬素质 D竞争素质
(三)、判断题（每小题1分，共8分）
1.只要企业领导和全体员工齐心协力，企业文化就可以在短期内迅速建立。（ × ）
2.有人说“守旧是等死”，而“创新是找死”，所以企业经营的最好办法就是模仿和跟在别的企业后面走。（ × ）
3.BI设计必须与企业理念保持一致，成为企业理念的载体，而不应该与企业理念相悖。（ √ ）
4.一个企业的“老板”如果不懂或不重视自己企业的文化建设，就不可能深层地影响公司员工的价值观和具体行为，就不可能有真正的企业文化。（ √ ）
5.没有文化支持和支撑的经济，是没有明天的经济。（ √ ）
6.企业文化是企业生存、竞争、发展的灵魂。（ √ ）
7.精神文化是企业文化的核心，为物质文化、制度文化和行为文化提供思想基础。（ √ ）
8.理念识别系统主要包括以下基本内容：企业使命、企业精神、企业价值观和企业目标等。（ √ ）
四、简答题（每小题10分，共40分）
1.塑造企业形象的重要意义是什么？
答（一）塑造企业形象有利于增强企业竞争能力
（二）塑造企业形象有利与完善企业经营管理
（三）塑造企业形象有利于多角化、集团化经营
（四）塑造企业形象有利于企业文化建设
2.促进经营业绩的企业文化的特征是什么？
答：（一）始终把顾客利益放在首位
（二）以人为本，尊重员工
（三）鼓励创新，追求卓越
（四）注意树立良好的企业形象
（五）富有鲜明的个性
3.企业文化的构成要素是什么？它们之间是怎样的关系？
答：企业文化由物质文化、精神文化、制度文化和行为文化四个要素构成。
（一）物质文化是企业文化的基础，为精神文化、制度文化和行为文化提供物质基础。
（二）精神文化是企业文化的核心，为物质文化、制度文化和行为文化提供思想基础。
（三）制度文化是联结精神文化与物质文化及行为文化的纽带，约束和规范着行为文化和物质文化建设。
（四）行为文化是企业文化的外显文化，又受精神文化和制度文化的制约。人的行为是受观念支配的，有什么样的观念就有什么样的行为。企业行为和企业员工的行为都是受企业的精神文化和制度文化制约的。
4.企业家的特征有哪些？
答：1．经济家的头脑
2．战略家的眼光
3．哲学家的思维
4．探索家的精神
5．艺术家的领导艺术
6．善于组织
7．善于用人
8．善于经营
9．善于创新
10．善于协调
五、论述题（共12分）
1.企业文化构成各要素之间是怎样的关系？
答：企业文化由物质文化、精神文化、制度文化和行为文化四个要素构成。
（一）物质文化是企业文化的基础，为精神文化、制度文化和行为文化提供物质基础。
（二）精神文化是企业文化的核心，为物质文化、制度文化和行为文化提供思想基础。
（三）制度文化是联结精神文化与物质文化及行为文化的纽带，约束和规范着行为文化和物质文化建设。
（四）行为文化是企业文化的外显文化，又受精神文化和制度文化的制约。人的行为是受观念支配的，有什么样的观念就有什么样的行为。企业行为和企业员工的行为都是受企业的精神文化和制度文化制约的。
六、案例分析：（共12分）
【案情】A集团公司作为东北地区著名的民营企业，在短短几年积聚起以亿计数的雄厚资产。具有政府工作背景与经过实业熏陶的老板此时目标已不仅仅满足于成为一家区域性知名公司，而是希望通过实业投资，向全国甚至是海外发展。
总裁将总部从长春迁至大连。总部的工作人员几乎全部由招聘而来。然而由于缺乏人力资源资深专业人才与专业技能，未能根据集团战略发展需要进行可行的人力资源规划，导致其人力资源构成表现为“一老一少”配置失衡的鲜明特点。
所谓“一老”，四五十岁之间的管理层，基本来自于当地原国企管理人员与政府工作人员，其决策大多倚赖经验与感觉，工作开展主要仰仗其宽泛的人脉与社会关系；所谓“一少”，是指20多岁的年轻人，他们大多接受过正规的高等教育，思维活跃，渴望干出一番事业，虽然经验欠缺却乐于尝试。很显然，“少者”接受“老者”直接管理，公司缺乏的是一个能够承上启下的阶层。
总裁从一家美国投资公司挖来一名刚过而立之年的职业经理人出任常务副总兼业务总监。这样，就至少存在了三种不同的文化取向：以老者为代表的传统势力、以职业经理人为代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。
就集团的阶段性发展战略而言，大家很容易达成一致：对外，培育良好的公司生存与发展环境，海派经理将其总结为政府网络、媒体网络、专家网络、客户网络以及金融网络的建设；对内，一方面尽快从功能技术上完善业务分支以拓展公司的咨询与购并业务，一方面从组织机构与制度建设入手以保障公司决策的科学化及管理效率。
可是在具体的工作开展上，却产生了很大的分歧：海派经理更注重的是在操作层面，强调的绝不是集团某个个人与网络中的某一个人或者部门搞好关系，而是公司一种理性有序的长期经营行为；而老者们更为习惯的是个人之间的感情投资与交流，通过个人关系来达到工作上的便利与疏通——尽管事实证明这种方式就目前中国现状而言是卓有成效的，但这很容易导致本属公司的资源控制在企业内部某些权势人物的手中，而他们一旦离去，这些资源也往往一并流失。
由于工作方式方法不同所导致的海派经理与老者们的芥蒂遍布于工作的方方面面。海派经理急于要建立一系列的标准规范；而对于老者而言，他们更为习惯的是一种约定俗成的习惯规则而非量化的成文标准。
海派经理正在组织集团相关部门与资源雄心勃勃做着一系列大型项目的前期调研与准备工作。正是出于对公司缺乏能够承上启下阶层的忧虑，海派经理希望尽快提升集团里年轻人的实际工作能力，使他们在尽可能短的时间内能够在部门中独挡一面，从而通过公司自身彻底解决人才断层问题。为避免越权，对于这些年轻人，在管理上海派经理从不直接过问，在业务上却毫无保留的全力倾情指导，或许正是这一系列做法让某些老者感到了自身地位的危机。
实际上海派经理也意识到了工作过程中可能遇到的来自企业内部的阻力。然而由于一直扑在业务上而无暇多顾。总裁回来，在总部全体员工会议上，却宣布了一个令大家都异常吃惊的决定：暂时停止一切进行中的业务，集团的主要精力先放到制度建设以及自身完善上来。
明确管理层次、清晰授权范围、通畅沟通渠道，这是职业经理进行有效管理的前提。然而这一切必须在制度的保障下进行。有这样一句话：文化是制度之母——制度的设立必须建立在文化的基础之上。对于中国许多企业而言，其劳心费力建立起来的所谓现代企业制度形同虚设。
这最终表现为文化上的尖锐冲突，而这种冲突的此消彼长就直接影响到制度的正常运行，从而使企业员工无所适从。企业一旦丧失了大家所共认确立的规范与标准，就将不可避免的导致公司管理与经营行为的混乱。
海派经理的管理方法在这种文化氛围中的做法显得如此幼稚——合理却并不合情。
经过一段时间的所谓调整，海派经理的业务策略和所拥有的客户与公司现行经过修正的、老者们所坚持的业务思路已经迥然相异，尽管名义上他还是作为常务副总，实际上却已经难以对公司各部门实施有效的管理控制。
市场的生存原则是绩效，而集团所关心的是如何保证每一个员工与自己的政治血缘的高度亲和化，如何变为“真正的”自己人——在这里，能力已成为退而求其次的东西。
而当皮鞋擦的好坏成为价值衡量的重要标准后，苟营者便易于取巧，企业内部权谋的作用会被无限扩大、变异、神化，在私欲与利益的诱惑下个人应有的职业操守与行为便会严重扭曲。
很自然的，海派经理不得不开始思考自己在这个位子上是否还有继续坐下去的必要。一个月后，他提出了辞呈。
请分析下面问题：
（1）上述案例中，一共涉及到几种文化氛围？其各自特点是什么？
（2） 海派经理最终辞职，这说明了什么问题？（3） 如果你是该公司的总裁，你将如何调和这种企业文化？
（1）存在了三种不同的文化取向：以老者为代表的传统势力、以职业经理人为代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。特点：海派经理更注重的是在操作层面，强调的绝不是集团某个个人与网络中的某一个人或者部门搞好关系，而是公司一种理性有序的长期经营行为；而老者们更为习惯的是个人之间的感情投资与交流，通过个人关系来达到工作上的便利与疏通——尽管事实证明这种方式就目前中国现状而言是卓有成效的，但这很容易导致本属公司的资源控制在企业内部某些权势人物的手中，而他们一旦离去，这些资源也往往一并流失。
（2）海派经理的辞职，说明了他所倡导的企业文化与文该公司大的文化氛围存在冲突，而这种冲突的此消彼长就直接影响到制度的正常运行，从而使企业员工无所适从。企业一旦丧失了大家所共认确立的规范与标准，就将不可避免的导致公司管理与经营行为的混乱。海派经理的管理方法在这种文化氛围中的做法显得如此幼稚——合理却并不合情。
所以，海派经理的辞职是文化冲突的结果。
（3）请大家自己畅所欲言。
因为：企业文化在一定程度是企业家文化的体现，企业家与企业文化的辩证关系，就如同在“和面”
